クオリアグローバルマネジメント株式会社

 

おはようございます。クオリアの山田です。

 

最近、月次や決算書の数字を確認する上で、

“１％”の大きさをとても思い知らされます。

「あと１％売上が上がれば…」

「あと１％仕入・外注費が抑えられたら…」

 

あなたもそんな経験はないでしょうか？

今回は、売上計画を策定する上でも重要な、

売上高の内訳である『売上分類（商品や取引先など）』

についてお話します。

 

それでは「脳レッジ！！」スタートです。

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財務部門「脳レッジ！！」第２２回：

売上の内訳（売上分類）計画

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売上計画を考えるためには、売上を商品や取引先ごとに分類して

細かく立てていく必要があります。

分類した売上の売上計画を立てるために重要なのが、

財務指標の一つ「限界利益率」になります。

 

限界利益率とは、

売上高から変動費（売上高に比例して増える経費：仕入、外注費等）

を引いた限界利益が売上高のどれくらいを占めているか

を表しています。

つまり、

①売上高 － ②変動費 ＝ ③限界利益

③限界利益 ÷ ①売上高 × １００ ＝ 限界利益率（％）

 


 

例えば、売上１億円の限界利益率１％だと、１００万円です。

もちろん２％だと、２００万円です！

つまり売上高のうち、この１％をきちんと管理できたか、

できなかったかで、利益に大きく影響することになります。

 

その１％を管理・把握するために、売上分類ごとに

分けてみましょう。

 

では次の分類した売上項目のうち、限界利益率に注目してみると

各商品もしくは取引先は、どのように見えるでしょうか？

 


 

売上高のみでみれば、Aがダントツですが、

Bは売上高がAの半分ですが限界利益はAと同額であり

Cに至っては、売上の半分が利益として残っています。

つまり、

Cの売上をなんとか伸ばすことができれば、

売上額は大きくなくとも利益を大きく残せます。

売上１億円で限界利益率２０％だと、限界利益２千万円。

売上５千万円で限界利益率４０％でも、限界利益２千万円。

売上高は違っても限界利益（付加価値）は“イコール”になります。

 

このように商品や取引先などの項目毎の限界利益率を

算出することで、売上高と限界利益の分析ができるとともに、

次年度はどの商品や取引先に注力すべきかがわかり、

売上計画策定の根拠になります。

 

仕入や外注費などを見直すことで、

限界利益率を１％でも上げることが出来ないかを考えてみましょう。

そしてさらに、数値計画を行動計画に落とすことで

実現へと繋げていくのです。

 

仕入や外注費が多く、限界利益率の基準値が低い業界ほど

効果的ですので、把握・管理の分析から始めてみましょう！

 

おはようございます。クオリアの佐分利です。

 

前回、売上計画を考える際に、必要な利益から

考えましょうとお伝えし、その一つの考え方の

ポイントとして、貸借対照表の自己資本比率に

ついてお伝えしました。

自己資本比率以外にも、必要な利益を考えるうえで

ポイントとなる指標があります。

 

何かわかりますか？

 

それでは「脳レッジ！！」スタートです。

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財務部門「脳レッジ！！」第２１回：

必要利益×貸借対照表(当座比率)

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あなたは、自社の貸借対照表を見た時に、

「当座比率」を確認していますでしょうか？

当座比率とは、当座資産と流動負債の金額を比較することで

企業の短期的な支払能力（資金繰りの安全性）を

判断する指標です。

金融機関が会社に資金を融資する際には、

必ず重視する指標です。

 

計算式で表すと

当座比率（％）＝当座資産 ÷ 流動負債 × 100
当座比率は、当座資産と流動負債を比べるのですが、

そもそも当座資産と流動負債って一体何のことなのでしょうか!?

 

まず、決算書の貸借対照表の左上にある資産を見てみましょう。

（お手元に決算書がある方は実際に見てみましょう！）

 


 

当座資産とは、

１．現金

２．預金

３．受取手形

４．売掛金

５．有価証券

のことです。

つまり、流動資産のうち特に現金化しやすいものを

合計した資産のことです。

ですから、在庫を意味する棚卸資産（商品や製品など）は

含みません。

 

次に、流動負債を見てみましょう。

１．買掛金

２．支払手形

３．未払金

４．預り金

などがそれにあたります。

つまり、すぐに支払わなければならないお金のことを言います。

当座比率とは、

すぐに現金化しやすいお金（当座資産）と

すぐに支払わなければならないお金（流動負債）との

バランスを見るための指標です。

 
当座比率は、

100％以上であることが望ましいといわれており

150%くらいあればかなり安心です。

当座比率の数値が大きいほど

安全性の高い企業といわれています。

 

まず、自社の当座比率を計算してみてください。

もし、当座比率が、100％以下なら、

「当座比率の数値を上げていくにはどうすれば良いのか!?」

と気になると思います。

 

その答えは簡単です。

流動負債よりも当座資産のほうが大きければ良いので、

当座資産を増やしていけばいいのです。

 

当座資産を増やすには、

・在庫商品を早く販売して現金預金を増やす

・不要な固定資産などを売却して現金化する

などありますが、

やはり

・事業で利益を出して現金預金を増やす

ことが重要です。

 

当座比率を必要利益を考えるときの一つの指標とし、

どれだけ利益を出せば安全性の高い企業といわれるのか？を

算出してみて下さい。

おはようございます。クオリアの山田です。

 

あなたは、スタッフから

「なぜ利益を出す必要があるのですか？」と質問されたとき

きちんと答えることができますか？

また利益が必要な理由を全社員が理解していますか？

 

「利益を稼いだってどうせ社長が得するだけでしょ」と

社員に思われていては、利益を出すことはおろか

会社の存続にも関わるかもしれません。

 

今回は、計画を策定する上で基準となる『利益』と

その利益が自社の評価にどう影響するのかを

貸借対照表の一部を用いて考えていきましょう。

 

それでは「脳レッジ！！」スタートです。

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財務部門「脳レッジ！！」第２０回：

利益×貸借対照表(自己資本比率)

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前回も少しお話しさせていただきましたが復習も兼ねて、

利益を出す必要性は大きく分けて４つです。

 

① 借入金の返済

② 人やモノなどへの投資

③ 今後に備えた貯蓄

④ スタッフへの還元

 

①借入金の返済は、

借入がある場合、当然返済が発生します。この返済額は

経費にならないので、利益から返済することになります。

つまり、利益が出ていなければ今ある預金から返済することに

なるので残金が減っていきます。

 

②人やモノなどへの投資は、

いわゆる「経営資源」にかかるものです。経営において、

人・モノ・金・情報は、経営資源と呼ばれ企業を経営していく

上で最も重要な要素になります。企業の成長は投資からうまれ、

利益が出ていなければ、この投資に積極的になることが

難しくなります。

 

③今後に備えた貯蓄は、

その名のとおり、貯蓄です。業績は常に右肩あがりというわけ

にはいかないかもしれません。そんなときに限って

タイミング悪く設備が壊れたりします。ここでも貯蓄がなければ

預金から支払うことになったり急遽、借入に頼ったりすること

になります。

 

④スタッフへの還元は、

上記３つを蓄えた上で、決算賞与として還元を行えれば、

スタッフが自ら利益を生み出す意識が芽生えるかもしれません。

 

このように利益の重要性を考えていくと、必要な利益が

見えてきませんか？

 

では上記の４つを含めた利益（当期純利益）は、

自社の貸借対照表（過去から現在までの財産）へどのように

影響するでしょうか。

簡単な貸借対照表の図で見ていきましょう。

 



 

まず期末に出た当期純利益（損失）は、貸借対照表の右側

純資産（自己資本）に溜まって（繰越利益剰余金）いきます。

※図③

 

この繰越利益が増えれば（黒字）自己資本が増え、マイナス（赤字）

であれば減っていきます。

つまり、今期が大きく黒字だったとしても貸借対照表の

“繰越利益剰余金”がマイナスなら、今までに少なからず赤字があった

と分かってしまうのです。

 

また借入したときの残高は負債（他人資本）※図②に

記載され、その借入したお金は資産（現預金）※図①に

記載されます。

 

同じく投資して得たモノは「資産」に記載され、その資産を

他人のお金（借入）で得たのか、自社のお金（利益や資本金）で

得たのかで、負債と純資産のバランスが変わります。

このバランスを見る指標として自己資本比率があります↓

『自己資本比率(％) ＝ 純資産(自己資本) ÷ 負債(他人資本)』

当然ですが、他人資本より自己資本が多い方が良く、

銀行評価も上がります。

自己資本比率は、３０％以上を目標に必要利益を考えるときの

一つの指標としてみて下さい。

 

今回、貸借対照表の自己資本比率についてお話しましたが、

より詳しく財務の勉強をしたい方は、

別途弊社で塾やセミナーを開催しております。

 

〇強い会社をつくるための会計セミナー

http://mk.qgm-inc.com/ms/cs.cgi?m=kl&c=1085&u=141

 

〇学校では教えてもらえなかった大事なお金の話(歯科医院様限定)

http://mk.qgm-inc.com/ms/cs.cgi?m=kl&c=1086&u=141

 

このように利益は、会社を継続・成長させる上で重要な要素です。

スタッフのみなさんにも理解していただき、団結して成長する

企業にしていきましょう！

おはようございます。クオリアの佐分利です。

 

あなたの会社の売上目標はどのように作成しましたか？

その売上目標は、しっかりとした根拠をもった数字でしょうか？

 

せっかく売上目標を作るのでしたら、

自分自身のためになる役立つ売上目標を作りたいですよね。

今一度、売上目標の立て方について考えてみましょう。

 

それでは「脳レッジ！！」スタートです。

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財務部門「脳レッジ！！」第１９回：

売上目標の立て方

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来期の売上を予測する際、1年間の平均値を計算し、

その平均値をベースにその○○%UP、

あるいは、昨年の○○%UPなどと、計画を立てる方も

多いのではないかと思います。

 

○○%UPの数字の根拠は何でしょうか？

また、何故○○%上げる必要があるのか？

その理由は明確でしょうか。

 

正しい売上目標の立て方は、

①まず欲しい（必要）利益を明らかにする。

②その利益を得るために、必要な売上を決める。

 

売上目標を達成したとしても利益が残らなければ、

いずれはお金がなくなり倒産してしまうかもしれません。

 

だからこそ、欲しい（必要）利益から必要な売上を

算出しなければいけません。

 

計画を立てる大事なプロセスは、

①必要な利益を考える

②回収しなければならない費用を加える

それらを基に、売上目標を立てる逆算思考が必要です。

 

逆算思考で計算される売上は、根拠がある売上目標になります。

 

では、必要利益をどう決めればいいでしょうか？

必要利益を算出する際に忘れてはいけないことは、

利益から支払わなければいけないのもがあるということです。

借入をしていたら、返済があります。

この借入金の返済は、経費ではないので、

利益で賄うしかありません。

 

また、利益が出たら税金がかかりますから、

支払う税金分も絶対に確保しなければいけない利益ですね。

ここからが、大切なポイントです。

 
慣れないと難しいですが･･･。

この「貸借対照表」の見栄えを良くすることが

実は経営において重要なのです。
金融機関が会社に資金を融資する際には、

必ず貸借対照表の指標を重視します。

例えば、貸借対照表の自己資本と他人資本の割合の

自己資本比率を見られます。

 

自己資本比率を良くするための必要利益がいくらなのか

おはようございます。クオリアの山田です。

 

あなたは、

「あぁ、あの時ああしておけば良かった…。」と

後悔をしたことはありますか？

 

アメリカでの興味深いデータには、８０歳以上のご老人に

「人生で最も後悔していることはなんですか？」と

アンケートをおこなったところ、一番多い回答だったのが、

『もっといろいろなことに挑戦しておけばよかった』

だったそうです。

経営においても、チャレンジ・行動をしたいですね。

 

それでは「脳レッジ！！」スタートです。

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財務部門「脳レッジ！！」第１８回：

行動計画の重要性

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どんなに素晴らしい計画を立てたとしても、

「誰が」「なにを」「いつまでに」「どのように」

行うのか具体的なアクションプランが無ければ行動に移せず、

せっかく立てた計画が絵に描いた餅となってしまいます。

逆に行動の先に目標や計画がなければ、その行動自体が

どこを目指しているのか明確になりません。

経営計画と行動計画は“対”の関係なのです。

では、ひとつの例でみていきましょう。

 

「今期の目標売上は１億円で、利益を１千万円残す」

これは数値計画です。

これに具体的な行動計画として、

 

１つ目：“○○と△△”を“いつまでに”して目標売上を目指す。

２つ目：“□□”を“いつまでに”“どのように”して

粗利率を改善する。

３つ目：“◇◇”で経費を削減することで利益率を１０％残す。

 

これらが数値計画を見える化し、

何をすべきかを明らかにした行動計画になります。

 

また行動計画の本質は他にもあります。

 

それは先ほどの売上１億円を上げると目標にし、

その行動計画をしっかりと実行したにも関わらず、

達成できなかった場合、行動計画にあった何かしらの原因を

チェック・改善することができます。

 

行動のタイミングや行動量の設定はあっていたのか。

そもそもやるべき方向性はよかったのか。

しっかり行動できていたのか。

など行動計画を立てていなければ、責任の所在も改善点も

見つけることが難しくなります。

 

このように経営計画と行動計画を立て

トライ＆エラーを繰り返しながら、ＰＤＣＡサイクルを実践

することで企業は成長します。

 

経営者として後悔のない、理想の姿に向かって成長して

いきましょう！