クオリアグローバルマネジメント株式会社

おはようございます。クオリアの山田です。

 

前回、人件費を考える上で

「労働分配率」がひとつの指標になることを

お話させていただきました。

 

今回は労働分配率を基軸として、人に投資する場合に

どうしていくかを考えていきたいと思います。

 

前回までの復習はこちら

□第24回：スタッフを増やすとき何を基準にしていますか？

□第25回：あなたにかかる費用はおいくらですか？

 

それでは「脳レッジ！！」スタートです。

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財務部門「脳レッジ！！」第26回：

人件費計画「労働分配率」②

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さて前回“第25回”にてお題とさせていただきました、

問題はわかりましたでしょうか？

 

労働生産性（労働分配率）を下げずに新たに

人を採用するにはどうしたらいいか。

 

＜問題＞

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　売上高1億円、限界利益率80％

　社員10名（平均年収400万）、労働分配率が50％の企業

　※戦略会計ストラック図①参照

　『年収300万のスタッフを労働分配率50％を基軸に

　利益を圧縮することなく増員するには？』

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前回お話しましたが、以下の2つの方法があります。

①売上を上げる

②限界利益率を上げる

 

それでは解説をしていきたいと思います。

 

 

①売上高をいくらにすればよいか

 

以下ストラック図※②に、人件費300万を加えてみる

人件費が4,000万から4,300万に増えます。

労働分配率（労働生産性）を50％と変えないとすると

限界利益が、

人件費4,300万
÷ 労働分配率50％で

“8,600万”になります。

その他固定費を一定の3,800万としたとき、

利益も＋300万になります。

 

固定費と利益をまかなうための必要売上高は、

『（固定費＋利益）÷限界利益率』で求めることができます。

 

(固定費＋利益8,600万)÷ 限界利益率80％

＝必要売上高 10,750万

 

つまり、労働分配率を基軸として考えたとき

年収300万の方を増員しようとすると

Ａ：売上高を1億750万円上げる必要があります。

 

 

では、

②売上高は1億円のまま限界利益率（粗利率）

で改善する場合は、何％必要なのか？

 

戦略会計ストラック図※③にしてみると、

②と同じく、労働分配率を50％とした場合の

人件費に対する限界利益は8,600万ですので

売上高に対する限界利益率を求めると、

限界利益8,600万
÷ 売上高10,000万
×100

＝限界利益率 86％

 

売上高をそのままに限界利益率で改善しようとすると、

Ａ：86％にする必要があります。

つまり、6％の原価の圧縮方法を考えなければなりません。

 

 

このように人を増やす（投資する）ためには

どうしていくべきかの計画も考える必要があります。

 

 

今回はあくまで“労働分配率”を基軸として考えてみましたが、

様々な数字を分析していくと、

他にも考えるべきポイントがあり、注意が必要です。

 

 

詳細は、弊社『財務塾(全5回)』でやさしく勉強できますので

是非お声かけください。

※財務塾4期目の次回日程は、

2018年3月9日（金）～を予定しております。

 

 

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マーケティング部門 「脳レッジ！！」第24回：

理想の営業マンのイメージとは？！

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自分が何かを買おうとした時、

 

ペコペコして、何でもします！という営業マンと

質問にしっかりと答え、できないことはできないと

言ってくれる営業マン

 

どちらから買いたいですか？

 

こんな質問にあなたやスタッフはどう答えますか？

 

 

自分だったら後者から買う。

そう思ったのではないでしょうか？

 

売る立場で考える“営業マン”のイメージは前者なのに

買う立場になって考える“買いたい営業マン”のイメージは

正反対なのです。

 

 

理想の営業マンとは

「この人なら信頼できそうだ」

「この人から買いたい」と思える人物なのです。

 

何かを売る側に立った時、スタッフへ

「自分が買いたいと思う営業マンの真似をしてみて」

と指導しましょう。

こうするとよりリアルにイメージでき、

行動しやすくなるのです。

 

ご飯を食べに行った時、

洋服を買いに行った時、

誰もが様々なシーンで営業マンと接しています。

まずは自分が何かを買う時にどんな接客をしてもらったら

「買いたい」と思うかを研究してみましょう。

 

接客・営業マンとあまり会話をしない…

なんて方もいると思いますが

会話は会話することでしか上達しません。

買う立場にある時に営業マンへ質問してみるなどして

練習すると良いでしょう。

 

例えば

「AとBは何が違うの？何がいいの？」

 

こんな質問をした時に、

その営業マンはどんな答え方をしたでしょうか。

 

「あ、ちょっとまってくださいね、えーとえーと…

わかる者を呼んできますね〜」

 

あなたはこんな営業マンから買いたいと思ったでしょうか。

「自分のところの商品くらい説明できないの？」と

ちょっとイライラしてしまうのではないでしょうか。

 

あなたのところの営業スタッフさんはどうでしょう。

買いたいと思える営業マンでしょうか。

 

ぜひ

買いたいと思える営業マンをイメージさせることを

実践してみてください。

 

おはようごございます。

今月で今年も終わりですが、

あなたの会社では

今年、顧客や社員は増えましたでしょうか？

たとえ小さな企業でも、顧客規模が大きくなるにつれて、

オペレーションに携わるスタッフ人数が増えていきます。

かつては経営者・経営陣が“明確な理念”をもってブランドを

体現していた企業でさえ、近年では統率がとれなくなってきていると

言われています。

それを乗り越えて、さらなる成長や発展、

または組織の生き残りをかけた戦いをするのであれば、

『インナーブランディング』

が欠かせない要素になります。

ざっくり言えば、

社外的ブランディングではなく社内のブランディングです！

 

今回は、インナーブランディングとは

どんな事なのかをお話ししますね＾＾

それでは「月イチ脳レッジ！」スタートです！

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月イチ「脳レッジ！！」第110回：

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どんな企業も、その企業ならではの

“理念・ビジョン”があります。

企業固有の目的にそって

進化し続ける企業風土を作り上げること。

 

これこそが、

理念浸透、

インナーブランディングで最も重要な目的となります。

 

 

理想的なのは、その企業のベクトルに

スタッフ各々の人生の目的、人間的成長をも重ね合わせ、

WIN–WINの関係が構築されていること。

 

そして経営者としては、

全社員が「経営の視点」も持ち合わせ、

日々の業務やプロジェクトに主体的に臨んでいる状況を

作り上げられたらこんなにも素晴らしく頼もしいことはありません！

 

企業の経営層だけではなく、どの人からも

大小の進化を興せる状態にある…ということです＾＾

すごいことですよね！

 

 

私も数百社以上の中小企業を見て支援してきた中で、

多くの会社がこういった主体的に臨んでいる組織に憧れ、

そして限界と戦っている姿を見てきました。

 

一人のカリスマが牽引する

経営スタイルも素晴らしいですが、

多くの人には“一人でできる限界”があるのです。

 

「経営者の限界＝会社の限界」

になってしまい、そこに留まっていては

会社としても加速度的な飛躍は期待できません^^;

企業としての持続的な成長のためには

インナーブランディングが

とても有効な手段の一つとなります！

 

 

インナーブランディングを強化することの主な効果として、

①経営者と社員との価値が近くなること

②今後の採用時の会社の強みとなること

③社内のコミュニケーションが円滑になること

④社員満足度が上がること、合わせて顧客満足度も上がること

などが挙げられます^^

 

当然、現在の組織の成熟度によって、

その効果を習慣的なレベルに達するまでは

企業ごとに時間のかかり方が変わります。

 

 

なぜ、その重要度が増しているのか？

 

例えば…近年と数年以上前の会社環境と

そこに集まる人の変化に注目してみてください＾＾

 

 

まずは「成果主義」の衰退が挙げられます。

リーマンショック前までは、

求人情報も含めて『実力主義』が色濃い時代でした。

個人の権利や自由、裁量権を尊重

するといった考え方が強い傾向だったのに対して、

最近はモノも生活も企業も

「長く価値を持ち続ける」ことを求める

傾向が多くなってきました。

 

個人としての短期的な幸福感ではなく、

集団といった共同体での長く続く幸福を求める傾向です。

 

 

こういった時代では、

自己実現の個人プレーだけでなく、

社員一人ひとりの自己実現をチームとして

機能させていく仕組みを持たなくては、

結果的に企業としての成長の推進が

計れなくなってきているのです。

 

 

また、近年では…

「働き方」ということもよく言われていますが、

働き方の志向を表す言葉としても

「働きがい」や「働きやすさ」

ということがあります。

これらの言葉からも、人が「働くこと」に求めることの

幅は広がり続けています。

 

ただ単に会社に入社して、

同じ空間で仕事を指定さえすれば会社として

意味をなしていた時代とは状況が変わってきているのです！

 

またそれだけでなく、

SNSなどソーシャルメディアの普及により、

情報の選択肢が広がる中、

なぜその会社なのか、なぜその仕事なのか、

会社という組織に帰属することに

深い意味合いを感じる必要が出てきているのです。

 

これだけの状況下、

会社内の組織改革を図らなければ

まともに維持することさえ難しいわけで…^^;

 

次回は、インナーブランディングの具体的な

方法をお伝えしますね！

こんばんは。

クオリアグローバルマネジメント

歯科コンサルタントの安田です。

前回は「データから見る歯科医院の実態」

というテーマで、今後の歯科経営について

考えるきっかけとなるような

内容をお届けしましたがいかがでしたか？

普段、歯科経営は難しいという話を聞くことはあると思いますが

実際数字でみるとリアルに怖くなりますよね。

厳しい時代で成功するためにも経営の知識を身につけ、

クリニックの経営に活かしていただけていたら嬉しいです。

 

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トップ3％のための歯科経営メルマガ　第2回：

今年のクリニックはどんな1年でしたか？

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残り1ヶ月で今年も終わりますが、

あなたのクリニックはいかがでしたでしょうか？

今年のテーマは何で、どんな1年にする予定でしたか？

弊社のお客様は毎年1回

中期計画（5年）と単年度計画（1年）を立てます。

１年を振り返る際、立てた計画と実績を比べれば

詳細に振り返ることができます。

しかし計画がない先生は、

どのように今年を評価したらいいのでしょうか。

例えば、前年対比もあると思いますが…

前年より医業収入が上がっていれば成功といえるでしょうか。

弊社では5年計画を立ててから、1年目標を立てます。

なぜなら5年先のイメージを固めてからでなければ、

この１年どの方向に進めば正解なのかわからないからです。

 

ここで質問です。

あなたは、

なぜアポロが月に到達することができたのかご存知ですか。

目標達成へと導くためのロケット理論というものがあります。

ロケットが月に行けたのは次の3つの要素からなっています。

 

1.「月に行こうと思ったから」

あたりまえでしょ！と感じるかもしれませんが、

まず「行きたい」と思うこと、

そして行き先を明確にすることが大切です。

 

2.「月に行くための方法論の具体化ができたから」

目標が決まったら、それを実現するための行動計画を

具体的に考えなければいけません。

 

3.「軌道修正が的確であったから」

計画が立てたら、実行します。

計画と差が出たらそれを修正する方法を

考えていかなければなりません。

 

この3つの要素がそろったからこそ、

ロケットは月に到達することができました。

 

今年を振り返るためには、

どんな1年にするべきだった（したかった）のか

明確でなければなりません。

来年が始まる前に来年の計画をきっちり

立てましょう。

おはようございます。クオリアの山田です。

 

本格的に寒くなってきましたが、

こんな日は暖かい室内でクオリアのメルマガを

読んでみてはいかがでしょうか。

 

さて前回は、人件費計画の基本的な立て方をお話しました。

今回は1歩踏み込んで、

1つの指標をもとに『人件費』を考えていきます。

 

ぜひ自社と照らし合わせ、

人件費が適切かどうかを判断する材料にしてみてください。

 

それでは「脳レッジ！！」スタートです。

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財務部門「脳レッジ！！」第２５回：

人件費計画「労働分配率」

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会社が適正な人件費を算出するための指標のひとつに、

『労働分配率』があります。

 

労働分配率とは、会社の売上から変動費を差し引いた

限界利益（粗利）に対する、人件費の割合のことを指します。

※限界利益についてはこちら※

 

計算式にすると、

労働分配率（％）＝人件費 ÷ 限界利益（粗利）×100

 

これによって、

粗利に対して人件費がどれくらい占めているのか

がわかる指標です。

 

図にするとこうなります。

 

この労働分配率の基準は業種で変わりますが、

30～60％といわれています。

 

粗利に対し人件費の割合が40％以下であれば優良、

40％～50％の範囲で普通、

60％を超えている場合は理由を考える必要があります。

 

それでは、

この労働分配率を下げ優良に近づけるには

どうしたら良いでしょうか？

 

スタッフの給与を下げる！…というわけにはいきませんから、

1人あたりの限界利益（粗利）を上げる、

つまり1人あたりの生産性を上げることで労働分配率が

下がることになります。

 

この労働分配率をつかうと適切な人件費がみえてくるとともに、

スタッフを増員するときの指標にもなります。

 

 

では次の企業の場合、来期の計画で増員をしてもよいでしょうか？

 

【企業情報】

□社員数：10名

□年間人件費：4,000万（1人あたり平均年収400万）

 

【現状】

年間売上：8,000万円（1人あたり売上高800万）

限界利益率（粗利率）：80％（粗利：6,400万）

※労働分配率：62.5％

 

【来期計画】

年間売上目標：10,000万円（1人あたり売上高1,000万）

限界利益率（粗利率）：80％（粗利：8,000万）

※この企業が必要な利益を確保するための目標労働分配率：50％

 

それではまず、労働分配率をつかって現状分析から

していきたいとおもいます。

 

【現状分析】

①来期計画の目標労働分配率50％を基準としたとき、

現状の粗利に対する労働分配率50％の適正人件費は、

適正人件費 ＝ 現状粗利6,400万 × 目標労働分配率50％

適正人件費 ＝ “3,200万”

になります。

 

②適正人件費を現状の1人当たりの平均年収400万で割ると、

適正人数 ＝ 適正人件費3,200万 ÷ 現在の平均年収400万

適正人数 ＝ 8名

 

現在の人数が10名ですから、適正人数の8名より、

“2名オーバー”している計算になります。

それでは計画の売上目標を10,000万円にした場合は

どうでしょうか？

 

【計画分析】

①計画粗利8,000万
÷ 目標労働分配率50％

計画人件費
＝ 4,000万

②計画人件費4,000万
÷ 現在の平均年収400万

適正人数
＝ 10名

 

つまり、10名に平均年収400万を支払っている状況で

売上計画1億円に対して増員をすると、生産性が下がり、

利益を圧縮することになります。

 

 

 

それでは、どうすれば増員できるでしょうか？

 

①売上を上げる

②粗利率を改善する

 

増員するスタッフの人件費の増額分に対して、

労働分配率が50％になるようにすれば、

利益を確保した上で、増員をすることができます。

 

それでは、

年収300万円のスタッフ1名を増員したい場合、

①売上高はいくら必要でしょうか？

②粗利率を改善する場合、何％必要でしょうか？

また次回お話しいたします。

 

 

人材は人財といわれるように、人の採用は投資でもあります。

人材の確保が困難といわれている中で、自社の数値を分析し、

将来の展望を予測しながら計画していくことが重要になります。